台灣愛迪達旗艦店提供最新款adidas originals,adidas ultra boost,adidas superstar,adidas originals zx700,adidas originals zx flux,adidas zx,adidas tubular,adidas stan smith,adidas originals superstar,adidas originals tubular,adidas originals stan smith系列等產品!

最新資訊

深度|愛迪達是怎麼一步步找回消費者的?


Herzogenaurach(簡稱“Herzo”)是德國巴伐利亞州的一座小城,愛迪達集團全球總部就坐落在小城的東北部。



這片被稱為World of Sports(WOS)的建築群,很像一只倒置的鞋子。WOS占地346英畝,從北面的正門進去,正對面是愛迪達消費者中心。左側是一座造型奇特,名為Laces的建築,旁邊是以愛迪達創始人Adi Dassler為名的運動場。右側是一片人工湖,與屢獲殊榮的員工餐廳Stripes(條紋)相鄰。
 

不遠處,即是行政人員辦公樓,Adi Dassler的塑像坐落於樓外開闊處。Adi Dassler面向之處,就是現任CEO卡斯帕€€羅思德(Kasper Rorsted)的辦公室。

羅思德現年55歲,2016年8月加入愛迪達,10月1日正式接任CEO。事實上,早在2016年1月18日,愛迪達集團就已正式宣布了羅思德的任命。之所以將前任CEO赫伯特€€海納(Herbert Hainer)的任期保留至2016年9月30日,是為了確保與羅思德的平穩交接。

海納自2001年擔任CEO以來,位置一直穩如磐石。2014年3月4日,他再次獲得連任,任期延長到2017年3月。在宣布海納的連任任命時,愛迪達集團監事會主席Igor Landau曾表示,這樣可以更從容地挑選海納的繼任者。那麼,在不足兩年的時間裏,愛迪達究竟出了什麼問題,致使海納提前去職?新任CEO羅思德,能做得比海納更好嗎?

危機突降

赫伯特€€海納出生於1954年,1987年加入愛迪達,曾先後在歐洲、非洲和中東擔任管理崗位。2001年3月,他成為愛迪達集團董事會成員,同時升任CEO。

彼時的海納,有著卓越的判斷力與決斷力。2002年,愛迪達敏銳地看到人們在日常休閑生活中穿戴運動產品的趨勢,決定把產品分為運動表現(performance)與運動經典(originals)兩大系列。前者繼續強調提高專業運動員的運動成績,後者則把以前的一些產品做了品牌概念上的轉化,成為將運動元素融入潮流生活方式的品牌。

由此,愛迪達引領了一股延續至今的運動休閑風潮,並開啟了長達10年的穩步發展期。

事情的轉機,發生在海納連任那一年。

“2014年下半年,到底發生了什麼?”在2015年11月11日發表的一篇博客中,愛迪達集團首席傳播官Jan Runau揭開了這場危機的謎底。

在經過長達10年的相對穩定增長後,2014年7月31日,愛迪達集團突然發布盈利預警。Jan Runau稱,簡而言之,受匯率波動、烏克蘭政治沖突、高爾夫市場疲軟等多個不可控因素影響,愛迪達集團不得不發布盈利預警,並由此引發了媒體一波又一波關於該集團業績表現的負面評論。

發布盈利預警一周後,愛迪達集團公布了2014年上半年財報。在投資者電話會上,海納一開口就表達了歉意,稱18個月以來,由於未能達到預期目標,集團承受了很多外來壓力。他坦承,這是由於管理層執行失誤,願意承擔全部責任。同時,海納公布了整改措施。

對於下滑嚴重的泰勒梅愛迪達高爾夫業務,海納表示因為市場上仍有庫存,將慎重考慮新品發布節奏。同時,由於市場對高爾夫產業發展預期較低,將啟動對該項業務的重組計劃。對於俄羅斯和獨聯體市場,集團將減少近兩年的開店計劃。

從結果來看,海納的整改計劃收效甚微,特別是泰勒梅愛迪達高爾夫業務,2014年銷售額下跌了28%。雪上加霜的是,愛迪達集團最為重視的三大市場之首北美洲,銷售收入也下降了6%。

這是內憂。讓證券分析師和媒體不斷提及的,還有愛迪達的外患。由於美國銷量下滑,愛迪達已經失去了在北美市場的第二把交椅,將其讓給了運動品牌新秀Under Armour(安德瑪)。

但這已不是海納在任內遇到的第一次危機。2008年10月,席卷全球的金融危機就曾給愛迪達集團和海納沈重一擊。2009年,愛迪達集團營業額同比下滑3.9%,凈利潤更是同比下滑61.8%。

那一年,愛迪達在中國市場的表現也不如人意。2008年北京奧運會之前,愛迪達在中國保持每年50%的增長,與耐克持平。進入第四季度後,中國經濟急轉直下,愛迪達被殺了個措手不及。由於之前對中國市場前景預期過高,導致愛迪達庫存高企。

對此,海納曾對中國媒體解釋,愛迪達推行訂單管理的預售制度,一般來說是提前6個月賣貨。8月份奧運會進行時,已經在處理2009年第一季度的訂單,而當10月份金融危機到來時,產品已經進入零售網絡。另一個原因,

則是奧運會後人們選擇減少消費,緊接著金融危機到來。

危機的後果是,愛迪達在中國花了1年多的時間處理庫存和渠道問題。在那段艱難的歲月,海納多次往返中國,希望利用這次危機強化愛迪達在中國市場上的地位。

2010年1月,海納調兵遣將,將馬來西亞人高嘉禮(Colin Currie)調任愛迪達大中華區,任大中華區市場和銷售高級副總裁。高嘉禮於2005年1月加入香港愛迪達,曾負責香港、臺灣地區業務,深諳中國文化。1年後,他順利接替杜柏瑞(Christophe Bezu),升任大中華區董事總經理。

經過一番內部架構調整後,2010年底,海納宣布了新的發展戰略“通往2015之路”,稱在未來5年內要將銷售額提高45%~50%。

在之後的3年,愛迪達集團艱難地保持著低速增長。到了2015年3月5日,愛迪達發布2014年報,結果讓人們大吃一驚。愛迪達集團凈利潤下降27%,從2013年的7.73億歐元下降至2014年的5.64億歐元。

2014年初時,包括海納在內的幾乎所有人都認為,由於愛迪達在巴西世界杯上投入了重金,這一年必將是豐收之年。誰也沒想到,集團竟會遭遇如此大的挫折。對於海納來說,後果則更為嚴重,其耗費3年時間重建起來的監事會對他的信任再次崩塌。

2015年初,市場上傳言愛迪達集團已經開始尋找海納的繼任者。有人甚至認為,1年之後,愛迪達可能會出現聯合CEO共掌權柄的局面。

在之後舉行的投資者電話會上,有分析師問起那則市場傳言,海納正面回應,這不是謠言。他半開玩笑地說,“我相信,這個過程將花費一些時間。我的合約到2017年3月,還有兩年多的時間。因此,在之後的電話會議上,你們還要繼續忍受我。”同時,他建議分析師們關註3周之後發布的新的5年計劃。

3月26日,愛迪達推出了新的5年計劃“立新”€€€€(Creating the New)全球戰略框架,重點是顯著提升品牌吸引力,進而實現強勁的銷售增長,強化盈利能力。

隨後,在“立新”戰略的基礎上,愛迪達集團提出了3大戰略方針。

速度:愛迪達給自己設定了成為首家真正快速的體育用品公司這一目標。

重點城市:愛迪達的銷售和市場營銷活動聚焦6大全球重點城市:紐約、洛杉磯、倫敦、巴黎、上海和東京。

資源開放:“資源開放”模式以愛迪達與來自工業、體育和娛樂領域的外部合作夥伴以及消費者之間的開放式合作為基礎。 

老帥退位

如同其溫和的外表一樣,海納對於資本運營也較為保守,在其任內,愛迪達集團僅有兩筆著名的收購。2005年8月,愛迪達以38億美元的價格收購銳步(Reebok)。這筆交易包括2004年銳步全資收購的冰球品牌CCM,與1986年收購的跑鞋品牌樂步(Rockport)。隨後,adidas-GROUP集團成立,旗下擁有adidas、TaylorMade、Reebok等品牌。

2015年8月,愛迪達從德國報業集團Axel Springer和其他股東處,以2.2億歐元買下奧地利移動健身應用開發商Runtastic。Runtastic當時擁有約7000萬位註冊用戶,提供20多款App,涵蓋多種耐力、健康和健身活動。

其實,愛迪達已經有自己開發的移動健身應用體系miCoach。對於此次收購,有評論認為,這是為了對標耐克推出的Nike+、安德瑪投資的健身應用MapMyFitness。

根據愛迪達的說法,此次收購符合公司的策略:通過運動科學、感應技術、可穿戴和數字通信平臺在內的舉措,利用科技提升運動表現。

然而,這筆收購似乎不是海納的本意。在2015年3月5日的電話會上,他還表示堅持要做好miCoach,將來可能賣出更多的智能手表。海納又認為,相比其他業務來說,這只是很小的一部分。

直到此時,海納仍信心滿滿。不過,一件意想不到的事情發生了。

2015年,埃及巨富Nasser Sawiris、比利時億萬富翁Albert Frere等數位投資人收購了愛迪達的部分股權。隨後,Sawiris與Frere指派了一位代表,成為愛迪達董事會成員。

新董事會顯然對海納最近幾年的表現頗為不滿,2015年集團營業利潤率僅為6.3%,遠低於耐克的14%。而讓人詬病的是,銳步品牌自被愛迪達收購後江河日下,令投資者深感失望。有分析者稱,新股東的不滿可能是導致海納提前離任的最大誘因。


2016年8月4日,愛迪達集團如期發布半年報。此時,海納正在千裏之外的巴西,準備參加即將於第二天舉行的裏約奧運會。他通過電話全程參與了財報發布會。

半年報發布會正式開始前,負責投資者關系的副總裁Sebastian Steffen說,毫無疑問這是一次特別的電話會,因為這將是海納擔任CEO以來最後一次參加財報發布。Steffen還宣布於8月1日加入董事會的羅思德將列席會議,不過,由於他剛入職3天,還不能回答任何問題。

在之後的投資者電話會議上,一位證券分析師連續向海納拋出幾個問題:在過去15年的任期中,你最引以為傲的成績是什麼?在哪個領域內取得的進步最大,對哪個領域最為失望?

海納沈思片刻,回顧了過去15年的成敗得失。他認為,15年裏有很多正向的記憶,有很多事情值得自豪。僅就公司市值來說,從開始的30億歐元升至近300億歐元。但他最驕傲的是,最近18個月以來,愛迪達的反轉。“這次(2014年)下滑,有很多事情沒有按我預想的方向發展。但從生意角度來講,這是很正常的。”海納表示,讓他引以為憾的是銳步。“根據我的‘後見之明’,我們應該更早著手於銳步的重新定位,更快更徹底地做我們業已完成的工作。這耽擱了太長的時間。”

不論如何,海納是愛迪達的功臣。自從海納擔任CEO以來,愛迪達集團的凈銷售額(net sales)從58億歐元增長到約200億歐元,凈收入(net income)則增長了5倍,達到近10億歐元。

2016年9月30日,海納正式離任。Jan Runau在博客裏對共事近15年的老領導給予了高度評價。他說,毫無疑問,海納不僅是位偉大的CEO,也是最聰明的一個。


海納的“遺產”


客觀來說,海納在離任前所說對銳步的“後見之明”,應該是肺腑之言。那麼,愛迪達收購銳步之後,究竟發生了什麼?

追根溯源,銳步要比愛迪達、耐克的歷史久遠得多。1895年,JosephFoster以自己的姓氏為名在英國創建了一家運動鞋公司Fosters。1958年,他的兩個孫子將品牌名稱及商標更改為Reebok。



2005年,在股東Paul Fireman的主導下,處於巔峰狀態的銳步以38億美元的價格賣給愛迪達。

其實,兩家公司在合並之前並非直接競爭的關系。愛迪達的目標人群是準運動員,其產品性能優異;銳步雖然產品多元化,但其目標消費者多為女性、年輕人等有健身需求的大眾人群。

然而,為了與勁敵耐克搏殺,愛迪達將銳步品牌收入囊中後,並沒有對其加大投入,反而奪取了本屬於銳步的NBA、NBL等贊助權益。失血嚴重的銳步品牌從此一蹶不振,以致愛迪達一度有意將其轉售。

2010年初,銳步開始重新定位。在時任銳步CMO、現任全球總裁MatthewH.O’Toole的主導下,銳步與加州一家綜合健身館品牌CrossFit簽定了為期10年的合作協議,還冠名了CrossFit每年一度的世錦賽。

Matthew的眼光可謂獨到,CrossFit這家成立於2000年的公司發展迅猛,至今已在全球建立了超過10000家加盟健身房。2年後,銳步又與比CrossFit規模更大的健身品牌Les Mills簽訂合作協議。

2014年,擔任銳步全球總裁8年之久的Uli Becker終於離任,Matthew由北美總裁升任全球總裁。在他的領導下,銳步正式定位回歸健身和訓練本源。

Matthew擔任全球總裁後第一件事是換標。2014年3月,銳步啟動了全新的品牌標識Reebok Delta。2015年初,銳步開展了主題為Be More Human的品牌活動,這也是其被愛迪達收購以來最大規模的品牌活動。熟悉銳步品牌歷史的人都知道,2005年銳步曾推出一句非常成功的口號:I am what I am。

不過,銳步的轉型之路仍任重而道遠。Matthew對《財經天下》周刊透露,銳步的全球營業收入差不多是18億歐元。雖然在過去幾年,銳步取得了很大的進步,但其增速仍慢於競品。

銳步在2016年公布了一項計劃:從2017年開始,將加速銳步高端產品線的貢獻,提升利潤率。為此,銳步在北美市場精減機構,整合團隊,並於今年把總部遷往波士頓。

從銳步重新定位後的發展情況來看,海納的“後見之明”沒錯,但確實行動晚了。

除了銳步之外,海納還留給羅思德哪些“遺產”?毫無疑問,首先就是愛迪達與化工巨頭巴斯夫合作的Boost技術。

2012年,愛迪達開始將Boost技術應用於跑鞋領域,迅速引起市場反響。根據官方披露的數據,2014年,愛迪達在全球賣出了650萬~700萬雙帶有Boost技術的跑鞋,這一年,還產生了27位穿著Boost跑鞋完賽的馬拉松冠軍。2015年、2016年,愛迪達分別賣出了1200萬、1300萬雙帶有Boost技術的鞋。

采用了Boost技術的愛迪達NMD,已經成為過去幾年中最受歡迎的運動鞋,僅在2016年3月17日一天就賣出了40萬雙,並且引發了加價搶購。

海納留下的另一個寶藏是與說唱歌手Kanye West合作的“Yeezy”系列產品。2013年底與耐克分道揚鑣之後,Kanye West開始與愛迪達深度合作。在明星效應的帶動下,陸續推出的3款Yeezy系列產品一鞋難求。現在,Yeezy系列除了獨具特色的設計之外,也將Boost中底技術融入其中。

在中國市場,海納也留給羅思德不可多得的機會。2015年初,愛迪達與中國足球協會結束了長達30年的合作,引起不少爭議。時隔半年多,愛迪達卻宣布與中國教育部簽訂為期3年的合作,旨在加速推動中國校園足球的發展。愛迪達將運用自己的足球經驗和資源助力教育部把校園足球推廣至全國兩萬所特色足球學校,惠及2000萬名學生。
 
消息一經公布,有媒體評論稱,愛迪達終於開竅了。

“與中國足球協會合作的結束,以及我們和教育部合作的開始,這兩件事情是完全獨立開的,沒有任何的關系。你可能看到時間點上面很靠近,那只是一個巧合。”時隔兩年後,作為兩個事件的親歷者,愛迪達大中華區足球及奧運項目高級總監MaxvandenDoel表示。

“與中國教育部的合作,對於愛迪達來講,這是一個裏程碑式的事件。”Max van den Doel說,“這將助力我們在中國成為排名第一的足球品牌,使我們更接近足球發展的核心,學校的核心,成為孩子心目中的核心。”

2016年6月底,海納以愛迪達CEO的身份最後一次來到中國,此行他還有一個意外收獲。6月27日,他與萬達集團董事長王健林在北京簽訂了包括足球、籃球、商業擴展與零售等一系列合作計劃。

據愛迪達中國區政府事務副總裁王若海介紹,由於之前雙方有一些合作,他們想趁海納來華之際與王健林見面交流一下。當天,王健林本來要出國訪問,為此還特意推遲了行程。沒想到,雙方一拍即合,當場決定戰略合作

“只放一把火”

海納的時代終究落幕了。接下來,愛迪達將進入羅思德時間。


 
從履歷來看,羅思德堪稱“完美先生”。他曾在甲骨文、康柏、HP等多家著名公司擔任管理崗位。在漢高任職期間,其業績尤為出色。首先,羅思德出售了集團旗下80%的品牌,將資源投入到Persil等頂級品牌。其次,他對成本的控制非常嚴格,將一些重要部門外包。

通過以上舉措,漢高集團的盈利能力大幅提升,同時為羅思德贏得了廣泛贊譽。德國報紙FAZ稱其為“一個超級明星”,財經網站finanzen.net則將其譽為“利潤率魔術師”。

資本市場也證實了羅思德的魅力。2016年1月18日,愛迪達宣布他將於10月1日正式接任CEO後,其股價應聲上漲5.4%,漢高則下跌3.4%。之後,愛迪達的股價更是連創新高,顯示出投資者對羅思德的信心。

“股價自己會說話。”在接受路透社采訪時,分析師Ingo Speich表示“希望羅思德能結束愛迪達長期利潤幹涸的現狀”。顯然,羅思德是帶著特殊使命而來。董事會希望他施展雷霆手段,再次演繹執掌漢高時的“利潤率魔術”。

與戴著無框眼鏡、溫文爾雅的海納不同,留著絡腮胡的羅思德更像是位精力充沛的實幹家。上任不久,他在4周內到訪了8個國家,每到一處,都要與公司當地的管理層一對一面談。

今年4月下旬,羅思德來到中國。在會見愛迪達中國區管理層後,他首次接受中國媒體的采訪。其實,羅思德對中國並不陌生,在前東家漢高集團任職時,他曾來過中國不下50次。

采訪期間,羅思德3次高度評價中國區的業績。首先,他歸因於愛迪達能夠不斷推出滿足消費者需求、引起消費者共鳴的產品。其次,他認為,在高嘉禮的帶領下,中國有一支卓越的團隊在推動業務發展。

羅思德此行無疑給了高嘉禮一顆定心丸,而穩定中國區的軍心顯然是明智之舉,因為羅思德的當務之急仍是北美市場與愛迪達集團整體利潤率的提升,還有高爾夫、冰球等業務的出售工作。

記者問羅思德:“中國有句古話,新官上任三把火,你要放幾把火?”

“我只放一把火,就是讓我的公司成功。”羅思德聽完問題,微微一楞,然後直言相告,“我們有一個很好的(‘立新’)戰略,對我來說不是去改這個戰略,而是很好地去執行。作為CEO,沒有必要為了做某些事或說某些話而去做或說。”

不過,羅思德對“立新”戰略並不是絲毫未動。在三大戰略方針的基礎上,愛迪達又進一步確定了五大關註重點:企業文化、數字化、一個愛迪達、北美市場和品牌組合。

“對於我們的‘立新’戰略,有兩條我特別關註:數字化問題和人才問題。”羅思德說。關於數字化,他認為關鍵是方便消費者,滿足消費者個人需求。同時,通過與消費者之間的直接互動,了解他們的喜好,使愛迪達更
好地把握發展趨勢和潮流。

7月初,本刊記者來到愛迪達德國總部,在同幾位高管與普通員工溝通後,對羅思德關註的人才問題有了更為直觀的感受。

Aki Ben-Ezra是愛迪達人力資源戰略與多樣化高級總監,她告訴《財經天下》周刊,羅思德非常強調人力資源與人才的戰略性。

第一是領導力。目前,愛迪達集團成立了兩支高管團隊:CLG-Core Leadership Group(核心領導團隊)與ELG-Extended Leadership Group(擴大的領導團隊)。CLG成立於去年12月,有18人。ELG有111人,成立於今年3月。

在2016年年報中,羅思德提出高管薪酬要與股價表現關聯。Aki透露,這個長期計劃針對全球市場,已經開始執行。其目的是創造公平機制,讓愛迪達高管跟公司有更緊密的聯系,衡量自己在公司的表現,負起更多的責任。

此外,羅思德還非常重視女性領導力。現在愛迪達的女性領導人數大概是29.9%左右,他希望今年年底女性領導人數在全球能夠占到32%。Aki說,作為女性,她很受鼓舞。

第二是如何更好地衡量人力資源管理、企業文化等聽起來很虛的東西。據Aki介紹,愛迪達企業文化中有個3C原則,即Creativity(創造力),Collaboration(協作)與Confidence(信心)。

在3C原則的基礎上,3年前人力資源部根據銷售與品牌部門的需求,推出了Talent Carousel計劃,號召全球各地的員工自薦,每年從中選取20人到總部工作18個月,目前已經進行了3批。本刊記者見到了其中的3位中國員工。

去年11月,作為該項目的第二批成員,宋燁從上海來到德國總部。她認為,項目的目的是要跨文化、跨職能地培養人才,註重綜合能力和快速適應新環境的能力,其實是未來領導力中很重要的構成。

“你在Herzo去問一些領導在這邊工作多久了,兩位數以上時間的很多。”她舉了一個例子,“但是你問他們有沒有在同一個部門待這麼久?沒有。大家基本上都是在不同的業務部門輪崗。”

同樣來自上海的Adams XU,是第一批參加該計劃的成員。今年10月,他將結束項目。Adams XU告訴記者,公司有個開放的職業信息平臺,項目結束後可以回國,也可以在總部或其他國家選擇其他職位。

相比前任CEO海納,Adams覺得羅思德更為親民。公司有個企業內網a-LIVE,羅思德在上面很活躍。他經常在主頁上發出邀請,問誰願意共進早餐。羅思德希望員工能夠通過運動改變生活,並以身作則,每天騎自行車上班,連在雪地裏摔倒的照片都會放在主頁上。

“危”與“機”共存羅思德的一系列動作,的確帶來了成績。

2017年8月4日,愛迪達集團發布了第二季度財報,全球銷售收入同比增長19%(剔除匯率因素),超過此前預期的11%~13%的年增長率。在全球三大市場中,大中華區銷售增長28%,增速位居所有市場之首;北美銷售增長26%;西歐地區銷售增長19%。

羅思德在財報發布後的電話會議中表示,集團第二季度和上半財年業績的強勁表現均符合預期,證明集團的重組計劃與產品更新策略正逐漸生效。他對2017下半財年的業績表現感到樂觀,決定將全年銷售額增長目標由12%~14%調高至17%~19%,凈利潤預計將增長26%~28%至13.6億~13.9億歐元。

相比之下,愛迪達兩位宿敵的財報就沒那麼好看。

6月29日,耐克公布2017財年數據,全年營收達到343.50億美元,增長8%(剔除匯率因素)。對照耐克在兩年前許下的2020年公司年銷售總額達到500億美元的目標,增幅較緩。

8月1日,安德瑪下調全年營收預期增速至9%~11%,低於此前11%~12%的預期,同時下調每股全年收益至37~40美分。

然而,對於羅思德來說,形勢仍不容樂觀。北美市場雖然增幅顯著,但在市場占有率上,愛迪達與勁敵耐克仍相距甚遠,並面臨後起之秀安德瑪的步步緊逼。

羅思德3月初在接受愛爾蘭媒體采訪時,曾發狠表示要“繼續在美國市場給耐克、安德瑪施加壓力”。目前,憑借與Kanye West和Pharrell Williams及眾多體育明星的合作,愛迪達已經開始從耐克手中奪取市場份額。

去年12月,耐克董事長兼首席執行官Mark Parker首次承認,感受到競爭對手愛迪達和安德瑪的競爭壓力。今年6月,他推出了Consumer Direct Offense的規劃。

耐克決定重新調整其全球擴張步伐,將區域架構從原來的6個簡化至4個事業部,即北美、歐洲、中東和非洲(EMEA)、大中華區以及亞太和拉丁美洲(APLA),每個事業部只配備一名副總裁。為進一步提高產品的更新速度,耐克還將縮短生產周期,並減少25%的鞋款。

對於市場,羅思德表明了自己的觀點:“從整個業務的關註層次來說,我們首先關註的是消費者,再看市場份額,然後是盈利水平,最後才去看競爭對手。”但他承認,“如果競爭對手只盯住大公司,可能會忽視像安德瑪一樣市場反應快速的小公司。”

與此同時,羅思德也開始加速剝離愛迪達集團的非核心資產。今年5月,愛迪達拋售了TaylorMade、Adams和Ashworth這3個高爾夫品牌。7月底,以1.1億美元的價格將旗下CCM Hockey冰球器材業務出售給加拿大私募基金Birch Hill Equity Partners。

在創新業務上,愛迪達也在加快節奏,位於德國、美國的智能工廠Speedfactory已經投入運營。愛迪達業務發展副總裁John-PaulO’Meara告訴《財經天下》周刊,建設智能工廠是希望探索新科技,與消費者能夠更加接近,同時能為當地創造更多工作的機會,而且這也是一個長期的目標。

出於競爭考慮,Speedfactory目前還秘不示人。據John透露,工廠裏暫時只有Boost一條產品線。愛迪達2016年生產的鞋有3.6億雙,兩家智能工廠的產能各是100萬雙,只能滿足一小部分的生產需求。

此外,有消息稱,愛迪達計劃用旗下休閑時尚品牌NEO試水,打破12~18個月內出新品的行業標準,縮短至45天。

在愛迪達總部,有一個MakerLab的工作室。這間成立於2016年10月、看起來像手工作坊的工作室,充滿了布料、工具、操作臺,其所有成員均是富有創意的產品設計師或IT工程師。除了內部協作外,MakerLab還會與大學、藝術家、手工藝者和設計專家開展外部合作,將一些天馬行空的想法變成可執行的商業項目。

對於愛迪達集團新的管理團隊來說,前任CEO海納關於銳步的“後見之明”仍然值得認真思考。換句話說,以前的管理團隊並不善於整合資源,應當引以為鑒。

從目前來看,羅思德到來後,新團隊的表現還不錯。首先,對2015年8月收購的Runtastic的整合上,之前問題很突出,癥結在於前管理團隊在miCoach和Runtastic的取舍與發展上一直搖擺不定。今年2月,事情終於有了轉機。

miCoach用戶都收到一個通知:現有網站和Train&Run應用將停止服務,截止日期為2018年12月31日,通知建議用戶改用Runtastic更為豐富的應用。

其次,Boost技術毫無疑問已經成為愛迪達的市場利器,幾乎應用於所有與鞋相關的產品系列。不過,據說愛迪達與巴斯夫的合作將於2019年到期。新團隊應該對Boost於愛迪達的作用與意義有清醒的認識。

“Boost的成功不僅僅是一個材料的成功,更多的是我們把各個點、各個職能都結合到了一起。”John-PaulO’Meara認為,“Boost實際上是理性和感性的結合。行業內很多公司說一方面要提供高性能的專業運動產品,一方面要提供運動休閑時尚產品。實際情況是,消費者兩者都想要,希望兩者能結合到一起。”

愛迪達全球品牌負責人Eric Liedtke表示,“Boost並不是我們唯一的技巧,也不只是行業標準,它是我們給消費者講故事的領路狗。”他透露,愛迪達正在大力推廣另一款含有中底技術Bounce的產品。分析人士認為,此舉意在填補正在走下坡路的EQT系列留下的中價位跑步鞋空間。

在“立新”戰略中,愛迪達提出,2020年要成為中國最佳運動品牌。與此同時,這家擁有78年歷史的品牌,也想從耐克手中奪回全球運動品牌之首的桂冠。但是,如今的體育用品行業,競爭態勢已然非常激烈,除了耐克、安德瑪之外,還有中國品牌如安踏、361度等環伺,對愛迪達來說,正是前車之鑒不遠,“危”與“機”並存。

2007年,愛迪達曾經與貝克漢姆推出一個經典廣告:艱難的時候總會過去,只要你能堅持下來。從最新的財報看,愛迪達已經度過了艱難時刻,實現自我救贖。接下來,重新起航的愛迪達,能否實現上述宏願,就要看

“利潤率魔術師”羅思德的下一步演繹了。

www.adidas-originals.com.tw adidas originals adidas superstar adidas originals nmd adidas originals zx700 adidas originals zx flux adidas stan smith